Boeing wollte mit dem 787 Dreamliner nicht nur ein revolutionäres Flugzeug auf den Markt bringen, sondern auch sich selbst als Unternehmen neu erfinden. Der Versuch, sich nur noch als Organisator der Lieferantenkette zu betätigen, ist aber praktisch komplett gescheitert. Dies hat tief greifende Folgen für das Selbstverständnis des Unternehmens und das Ansehen des derzeitigen Top-Managements.

Scott Carson ist ein richtig netter Kerl. Wenn er einmal nicht oben auf dem Podium sitzt und die Rede vom Blatt liest, die ihm seine Mitarbeiter aufgeschrieben haben, dann kann er richtig ins Plaudern kommen und Anekdötchen aus der Welt der Fliegerei liefern. Manchmal lacht er dann sogar laut prustend los, wenn er sich über eine Pointe besonders amüsiert.

Wenn Carson weiß, dass er nun im Namen seines Arbeitgebers Boeing sprechen soll, dann ist es so, als würde er innerlich Haltung annehmen und jede Lockerheit verdrängen. Carson, Chef der Commercial Airplane Group und damit zweitwichtigster Mann im Konzern nach Jim McNerney, wirkt dann in etwa so originell, wie sein grauer Anzug. Und wenn er dann auch noch von sich selbst sagt, er sei „ein sehr konservativer Mann“, glaubt man es ihm aufs Wort.

Es ist diese Grundhaltung, die Boeings Entwicklung wie kaum ein anderer Faktor in den vergangenen Jahren beeinflusst hat. Eigentlich muss eine gewisse Zurückhaltung nicht verkehrt sein, weil sie einen vor allzu viel unliebsamen Überraschungen und unnötigen Experimenten bewahrt. Doch zu viel Konservativität kann auch schädlich sein: Man droht den Anschluss gegenüber der Konkurrenz zu verlieren und vergisst, wie sich Innovation und Erneuerung anfühlt. Boeing scheint genau das gerade passiert zu sein.

Einst schien der US-Flugzeugbauer den zivilen Markt nach Belieben zu dominieren. 80 Prozent Anteil hatte das Unternehmen an dem lukrativen Geschäft noch in den 80er Jahren, den eher kümmerlichen Rest teilten sich McDonnell Douglas und Airbus. Aus 80 Prozent sind mittlerweile 50 geworden, vor allem, weil Airbus aggressiv mit neuen Produkten auf den Markt gedrängt ist. Bis spät in die 90er Jahre galt der neue Konkurrent vielen bis in die Boeing-Spitze hinein als durch staatliche Subventionen künstlich am Leben gehaltenes Politikum, das schon früher oder später zu erkennen habe, wer wirklich gute Flugzeuge baut.

Irgendwann ließ sich selbst in Seattle nicht mehr leugnen, dass Airbus ein immer ernster zu nehmendes Problem werden würde, und so beschloss Boeing, mit einem dramatischen Durchbruch zu reagieren. Der Konzern präsentierte ein aberwitziges Konzept, genannt Sonic Cruiser, das schon heute, nur wenige Jahre nach seinem Ende, aus einem anderen Zeitalter zu stammen scheint. Der Sonic Cruiser sollte die gleichen operativen Kosten wie eine Boeing 767 aufweisen (die Anfang der 80er Jahre auf den Markt gekommen war), aber 20 Prozent schneller fliegen, etwa Mach 0,98. Der Sonic Cruiser war auf Geschäftsreisende ausgelegt, denen eine Stunde weniger Reisezeit bei einem Flug von Frankfurt nach New York etwas bringt. Boeing schien um das Jahr 2000 den Kontakt selbst mit der damaligen Realität verloren zu haben.

Aus dem Sonic Cruiser entstand der Dreamliner – und mittlerweile war der Leidensdruck so groß geworden, dass sich Boeing selbst auch noch gleich mit neu erfinden wollte. Die 787 (den Zusatznamen bekam das Flugzeug in einem Internet-Wettbewerb) sollte nun genauso schnell sein wie eine 767, aber 20 Prozent weniger Sprit verbrauchen, durch: neue Triebwerke, erstmals einem Rumpf aus Faserverbundwerkstoffen, neue Tragflächen, neue Avionik, aerodynamische Verfeinerung. Gleichzeitig vergab Boeing rund 80 Prozent der Arbeiten an der 787 nach außen, um sich auf die Rolle des Planers und Integrators zurückzuziehen – und scheiterte kläglich. „Das Modell war die richtige Idee, aber wir haben sie schlecht umgesetzt“, räumt Konzernchef Jim McNerney ein. „Wir haben uns mehr vorgenommen, als wir leisten konnten, und wir haben anderen mehr gegeben, als sie übernehmen konnten.“

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