Wie rauskommen aus den Turbulenzen?

In einer Studie, durchgeführt von aerotec, der TU Hamburg-Harburg und Lischke Consulting, wurde die aktuelle Situation und die Entwicklungen der Zulieferer der Luft- und Raumfahrtindustrie untersucht. Nach Aussage der Teilnehmer bleibt trotz der Beeinflussung der aktuellen Tendenzen die Luftfahrtindustrie bis 2015 auf Wachstumskurs. Die derzeitige Krise wird eine kurz- bis mittelfristige Stagnation bringen, aus der sich die Branche wieder erholen wird. Jedoch: Dem verstärkten Kostendruck in der Branche kann neben internen Optimierungsprogrammen vor allem durch die Verbesserung der Beschaffungsaktivitäten begegnet werden.

Die Zulieferer in der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie stehen vor einer tiefgreifenden Umbruchphase. Ausgehend von den Forderungen der OEMs an die Zulieferer soll analog zur Automobilindustrie in den 90er-Jahren eine Konsolidierung und eine Neustrukturierung der Kunden-Lieferanten-Beziehungen stattfinden, so dass wenige große Systemlieferanten zu den OEM direkt liefern und im Gegenzug die Steuerung der 2nd- und 3rd-tier Lieferanten übernehmen. Mit Hilfe der definierten Programme soll ein dreistelliger Millionenbetrag eingespart werden.

Die Weitergabe des Kostendrucks und die Risikoverteilung auf die Zulieferer haben zur Folge, dass der Wettbewerb unter den Zulieferern forciert wird. Die aktuelle wirtschaftliche Situation verstärkt diesen Kostendruck in der Branche, dem neben internen Optimierungsprogrammen vor allem durch die Verbesserung der Beschaffungsaktivitäten begegnet werden kann.

Nach Aussage der Studienteilnehmer bleibt die Luftfahrtindustrie der aktuellen Tendenzen zum Trotz bis 2015 auf Wachstumskurs. Die derzeitige Krise wird eine kurz- bis mittelfristige Stagnation bringen, aus der sich die Branche wieder erholen wird. Der prognostizierte zusätzliche Absatz wird durch stärkere Positionierung bei den OEM sowie durch eine breitere Kundenstruktur realisiert. Die OEM werden bis zu 20% ihrer Wertschöpfung an die Zulieferer auslagern, so dass diese trotz Finanzkrise ihre Fähigkeiten in Richtung einer Zulieferpyramide entwickeln werden müssen.

Zur Begegnung des entstehenden Kostendrucks und des gesteigerten Wettbewerbs sehen die Teilnehmer vor allem interne Optimierungsansätze im Vordergrund. Die Verbesserung der Produktkostenstruktur sowie die Verschlankung der Produktion und Verbesserung der Logistikkette werden als vielversprechende Ansätze gesehen. Klassische Beschaffungsthemen, wie das Eingehen von Kooperationen zur Realisierung von Skaleneffekten, die Verlagerung von Kapazitäten auf Sublieferanten und Senkung der Beschaffungskosten durch Low Cost Country Sourcing, stehen auf dem unteren Teil der Agenda zur generellen Kostensenkung.

Aktuelle Trends zum Bezug von Fremdleistungen
Dabei kann der Einkauf einen wesentlichen Beitrag zur Senkung der Kosten beitragen. Die Bedeutung des Fremdleistungsbezugs wird durch das hohe Niveau der Beschaffungsausgaben im Vergleich zum Umsatz in der Brache deutlich. Des Weiteren wird das Beschaffungsvolumen stark steigen. Laut Angaben der Teilnehmer steigen die Beschaffungskosten bis zum Jahr 2015 um fast 70%. Je nach Unternehmensgröße steigert sich der Anteil des Beschaffungsvolumens am Umsatz in Schnitt auf bis zu 55%.

Zusätzlich werden sich die Beschaffungsaktivitäten auf dem Weltmarkt ausweiten. So wird der Global Sourcing Anteil um über 50% steigen. Etwa ein Drittel der Großunternehmen verspricht sich Kostenvorteile durch Low Cost Country Sourcing. Komponentenlieferanten schätzen dabei die Chancen zur internationalen Beschaffung am höchsten.

Bei der Bereitschaft zum Bezug von Fremdleistungen aus dem Ausland herrscht dabei ein Ungleichgewicht: Etwa ein Drittel der Teilnehmer – 90% davon Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) – sehen einen niedrigen Handlungsdruck hierfür. Gründe dafür sind geringe Mengen in der Beschaffung sowie das Risiko von Lieferausfällen und ungenügender Qualität. Etwa ein Drittel der Teilnehmer (fast zwei Drittel davon Großunternehmen) sehen im Gegensatz dazu großen Handlungsdruck und zeigen große Bereitschaft zum Bezug von Fremdleistungen aus dem Ausland. Als wesentliche Faktoren dafür werden hierbei, unter Berücksichtigung der Qualität und Termineinhaltung, ökonomische Gründe gesehen.

Als Hauptwachstumsmärkte werden hierbei die USA (vor allem im Bereich Ausrüstung sowie mechanische & hydraulische Systeme), China und Indien (Hauptsegment in beiden Nationen: elektrische & elektronische Systeme) gesehen. Der globale Beschaffungsmarkt wird sich insgesamt für Strukturbauteile sehr stark entwickeln. Hier wird mit einer Verdopplung des Global Sourcings bis 2015 auf 40% des durchschnittlichen Beschaffungsvolumens gerechnet. Im Fokus stehen hier vor allem Osteuropa und China, die zusammen mit Indien 20% des Beschaffungsvolumens abdecken werden.

Durch die steigende Komplexität in den Beschaffungsvorgängen steigt auch das Bedürfnis nach Verbesserung der Fähigkeiten, um diese Vorgänge zu steuern. Die teilnehmenden Unternehmen zielen deshalb vor allem darauf ab, Ihre Kompetenzen im Beschaffungs- und Supply Chain Management auszubauen. So wird die Bedeutung der Fähigkeit, Sublieferanten zu managen, in 2015 um mehr als ein Drittel höher bewertet als heute. Außerdem wird die Fähigkeit zur globalen Präsenz im selben Zeitraum um fast 50% wichtiger. Um diese Fähigkeiten auszubauen, sollen vor allem bestehende Kompetenzen (Mitarbeiter, Technologien etc.) durch geeignete Maßnahmen gefördert werden.

Bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass die deutschen Zulieferer das Potential zur Wertgenerierung auf der Beschaffungsseite erkannt haben. Nun gilt es dieses zeitnah konsequent auszuschöpfen.

Hebel zur Optimierung des Fremdleistungsbezugs
Die Anwendung von Hebeln zur Optimierung des Bezugs von Fremdleistungen sollte individuell je Unternehmen entwickelt, bewertet und anschließend umgesetzt werden. Allgemein können folgende Hebel zur Ausschöpfung des Potenzials auf der Beschaffungsseite unterschieden werden:

  • Hebel für eine kurzfristige Optimierung.
  • Hebel für eine mittelfristige Optimierung.

Zur kurzfristigen Realisierung von Einsparungen auf der Beschaffungsseite sollten die aktuelle Marktlage zum Vorteil des eigenen Unternehmens genutzt werden. Insbesondere die Stornierung von Aufträgen und damit verbundene Überkapazitäten sowie sinkende Rohstoffpreise führen zu einem Preisverfall. Zur Ausschöpfung des Marktpotentials sind daher folgende Ansätze sinnvoll anzuwenden:

Überprüfung der aktuell laufenden Verträge: Kündigung und Neu-Verhandlung bzw. Ausschreibung, Nachverhandlung (z. B. nachträgliche Vereinbarung von Kickbacks, Anbieten von Folgeaufträgen), Kürzung von Zusatzleistungen (z. B. Reduzierung von Service Levels).

  • Aufsetzen eines Lieferantenprogramms: Durchführung von Lieferantentage, Beitrag der Lieferanten zur Kostensenkung einfordern.
  • Cash Management: Überprüfung der aktuellen Zahlungskonditionen – Optimierung der Zahlungsbedingungen, Evaluierung alternativer Finanzierungsmodelle.

Bei der kurzfristigen Reduzierung der Beschaffungskosten ist jedoch in der aktuellen wirtschaftlichen Lage das Ausfallrisiko von Lieferanten zu berücksichtigen. Hier bietet es sich an, nach ausgewählten Finanzkennzahlen sowie weiterer Risikokennzahlen kritische Lieferanten frühzeitig zu identifizieren, um entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Um die eigene Wettbewerbsfähigkeit und dem entstehenden Kostendruck der OEM mittelfristig zu begegnen, bedarf es einer tieferen Analyse und Bewertung der Materialgruppen. Die Anwendung von Sourcing Strategien und darauf aufbauende Ableitung von Hebeln zur Optimierung des Fremdleistungsbezugs orientiert sich dabei an den Charakteristika des zu beschaffenden Objektes und des Beschaffungsmarktes.

Auf Basis der unternehmensspezifischen Bewertung der Materialgruppen sind nicht nur die kommerziellen, sondern auch der technischen Hebel zur Senkung der Herstell- und Produktkosten zu berücksichtigen. Der Einkauf trägt damit zum gesamten Wertbeitrag im Unternehmen bei.

Nach ersten Gesprächen mit Experten der Luftfahrtbranche wird die Einschätzung bestätigt, dass auf Grund der wirtschaftlichen Lage mit einer Verzögerung bzw. einer temporären Stagnation der im Artikel aufgezeigten Entwicklung gerechnet wird.

Mit Blick auf die Beschaffungsseite der Wertschöpfung lässt sich jedoch feststellen, dass der Handlungsbedarf eher steigen wird, da Zulieferer weitere Teile der Wertschöpfung von den OEM übernehmen müssen.
Hinzu kommt die Forderung der OEM, aufgrund der globalen Präsenz auch von den Zulieferern einen Local-Content-Beitrag in die Wertschöpfung einfließen zu lassen. Von den zusätzlichen Aufgaben werden einige an Unterlieferanten weitergegeben, wie der steigende Anteil des Fremdleistungsbezugs zeigt.

Neben dem Ausbau von Technologiekompetenzen wird die Professionalisierung des Beschaffungsmanagements und die Steuerung von Sub-Lieferanten an Bedeutung gewinnen, um Kostensenkungspotenziale zu nutzen sowie den Prozess- und Qualitätsanforderungen gerecht zu werden.
- Dr. Norbert Lühring, Alexander Bartel -

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